We treffen met regelmaat organisaties die kampen met een hoog ziekteverzuim en op zoek zijn naar een oplossing. De soms tientallen (!) procenten aan verzuim kosten bedrijven veel geld, doordat bedrijfsresultaten achterblijven, er prijzige flexkrachten moeten worden ingezet en leidinggevenden en HR afdeling druk zijn met verzuimbegeleiding. In het geval van vermijdbaar verzuim, is de relatie met werkplezier al decennia lang aangetoond. Waarom blijven we deze relatie negeren?

Omdat werkplezier nog geen uitgangspunt is

Het zit wellicht wat in onze Calvinistische genen besloten om werkplezier geen centraal thema te maken binnen ons organisatiemodel. Hard werken is goed, medewerkers moeten vooral doen wat we ze vragen en de koers van het bedrijf wordt bepaald door de personen in de top. Het zijn beelden die nog steeds dominant zijn in veel organisaties die we treffen, maar niet veel meer op hebben met de geindividualiseerde samenleving van dit moment. Als wereldburgers zijn we gewend om eigen accenten te leggen op basis van onze behoeftes en dat verlangen nemen we mee binnen de organisaties waar we werken. Tot op heden permiteren veel organisaties zichzelf om de intrinsieke motivatie van medewerkers te negeren of voor lief aan te nemen. Dat medewerkers die het naar hun zin hebben tot maar veel meer werk verzetten dan medewerkers die ontevredenheid ervaren op het werk, is de kans die we daarmee laten liggen.

Omdat ‘verzuimbeleid’ concreet en herkenbaar is

Organisaties zijn op zoek naar kwalificeerbare en kwantificeerbare omstandigheden. Dit geeft structuur en houvast binnen het organisatiemodel. We maken graag afspraken, stellen het liefst concrete doelen en spreken op organisatieniveau het liefst dezelfde taal. Het uitgangspunt is om de organisatie te sturen, gebaseerd op het verlangen om als manager invloed uit te kunnen oefenen en –ook hier- eigen accenten te leggen. ‘Verzuimbeleid’ valt af te concretiseren en lijkt daarom helpend voor de organisatie. Het ‘begeleiden’ van verzuim is een concrete activiteit die je kunt delegeren naar leidinggevenden en staf. Als we verzuim aandacht geven, zal het wel afnemen, zo is doorgaans de stellingname. De realiteit is echter dat als de oorzaak van het vermijdbare verzuim niet wordt aangepakt, de terugkerende medewerker zichzelf nog steeds niet gehoord zal voelen en de vermindering van verzuim slechts kortstondig een opleving zal laten zien.

Omdat waarderende werkomstandigheden een zoektocht zijn

Medewerkers laten het beste van zichzelf zien als zij de werkomstandigheden als waarderend ervaren. Invloed mogen uitoefenen over die omstandigheden, werken aan de eigen professionaliteit, de juiste faciliteiten aangereikt krijgen om het werk goed te kunnen doen en omringd worden door stimulerende collega’s en leidinggevenden, zijn enkele voorbeelden van wat deze omstandigheden doorgaans zijn. Daaronder liggen de persoonlijke ambities, verlangens en uitgangspunten van ieder individu afzonderlijk. Wat drijft jou om hier te zijn? Wat voor de één van betekenis is, hoeft voor een ander niet zo te zijn. Het maakt de creatie van waarderende werkomstandigheden een zoektocht voor het bedrijf als geheel. De vraag is of je daar in wil investeren als organisatie. Deze ‘expeditie’ wijkt namelijk af van de gebaande paden en brengt verstoring met zich mee. Onze praktijkervaringen laten echter zien dat organisaties die bereid zijn hierin te investeren, prestaties zien toenemen en onder meer het verzuim zien dalen. Na de zoektocht volgt dus zeker het rendement. Wat ons betreft een prachtige kans.

 

Laagdrempelig kennismaken met Expeditie Onderstroom en onze benadering? De masterclass ‘Houding, gedrag en cultuur’ wordt gemiddeld met een ruime 8 beoordeeld en is maandelijks bij te wonen. Klik hier voor meer informatie >>

——-

Bronnen:

Van Ruysseveldt, J., Smulders, P., & Taverniers, J. (2008).
De invloed van werkeisen en hulpbronnen op uitputting en bevlogenheid.