Als je net begint met een nieuwe baan zijn er regelmatig gesprekken over het functioneren. Gaat het goed, dan gaat het goed. In de meeste bedrijven vindt er na de inwerkperiode nog één keer per jaar een functioneringsgesprek plaats. In de agenda van de werknemer en de werkgever wordt een uurtje of twee vrij geroosterd om het jaar te bespreken. Het bespreken gaat op informatie, die je werkgever heeft verkregen van derde en deels eigen observaties. Maar is dit objectief of vooral subjectief?
Uit onderzoek is gebleken dat een individu feedback nodig heeft om te horen of het getoonde gedrag passend is. Laat je iemand werken zonder feedback te geven, dan zal deze niet kunnen bepalen of hetgeen hij of zij doet gewenst is. Medewerkers, die geen feedback krijgen, vragen zich om die reden continu af: doe ik het wel goed, zijn mensen blij met mij, waar kan ik me in verbeteren? Mensen gaan dan veel energie steken in het opmerken van non-verbale communicatie. Elke stilte, diepe zucht of fronsen van de wenkbrauwen wordt onderzocht op een onuitgesproken oordeel. Om goed te kunnen functioneren en te werken aan jezelf, hebben we dus feedback nodig, ondanks dat je er niet altijd comfortabel bij voelt. Om te borgen dat er binnen organisaties in ieder geval op enig moment diepgaand gesproken wordt over het ‘functioneren’ van een medewerker is het functioneringsgesprek uitgevonden.
Waarom is de associatie met het fenomeen functioneringsgesprek niet positief?
Het functioneringsgesprek is een gesprek, dat opgelegd wordt vanuit de lijn
. Zonder dat de medewerker gevraagd is of zo’n gesprek het werkproces zou versterken. Oftewel, de medewerker krijgt iets waar hij niet om gevraagd heeft. In gedragstermen noemen we dat ‘straf’. De emotie, die daarbij hoort, is angst. Zeker als je beseft dat de persoon, die het ‘functioneren’ beoordeelt, iemand is die hiërarchisch gezien ‘boven’ de medewerker staat. Dan kan er voor de medewerker(s) een negatieve consequentie aan dit gesprek zitten. Ook dat helpt niet. Daarnaast voelen medewerkers zich bij functioneringsgesprekken niet altijd comfortabel, aangezien de input die de gespreksleider heeft gekregen voor het gesprek zelf onvolledig is. Deze wordt verkregen vanuit meningen van collega’s , eigen observaties en derden. De klassieke prestatiebeoordelingen zijn om deze redenen vaak ontmoedigend. Werknemers herkennen zich dan ook niet in de feedback, die gegeven wordt. Als er verdieping wordt gevraagd over de feedback, kan de leidinggevende deze niet geven.De reden hiervoor is dat omdat de informatie van andere afkomstig is. Het gesprek raakt hierdoor in een patstelling. Gevolg is een discussie waarbij twee niet gelijkwaardige partijen elkaar proberen te overtuigen. Het doel van het gesprek zelf, bespreken van het functioneren, wordt hierdoor uit het oog verloren. Eindresultaat: verloren tijd en twee gefrustreerde mensen.
Het doen van een prettig gesprek over de prestaties van de medewerkers is goed mogelijk. Hieronder zullen beknopt twee mogelijkheden beschreven worden.
De eerste optie is de medewerker te laten beoordelen door het team zelf. Het team werkt elke dag met deze werknemer en heeft een compleet beeld over hoe prestaties tot stand komen. Zij weten waarom deze persoon wel of niet in het team past, waar zijn / haar kwaliteiten liggen en wat hij of zij eventueel zou kunnen verbeteren om nog beter te kunnen presteren in het team. De leidinggevende wordt in dit geval een facilitator van dat proces. Aan het einde van het gesprek zal de leidinggevende de samenvatting opmaken in samenspraak met het team. Deze wijze van gespreksvoering is goed toepasbaar in kleinere teams, waarbij vertrouwen is in elkaars kwaliteiten.
Een tweede mogelijkheid betreft een onderzoekend gesprek. Deze is beter toepasbaar in grotere teams, waarbij hiërarchisch wordt gewerkt. Tijdens dit gesprek worden vier onderwerpen besproken:
- Lof – het geven van complimenten
- Leren – hoe de werknemer op anderen overkomt
- Vooruitkijken – wat in de toekomst van belang is
- Doelen stellen – het concreet maken van doelstellingen
Als deze onderwerpen centraal worden gesteld, is er geen mogelijkheid om negatieve feedback te geven aan een medewerker. Dit is ook helemaal niet nodig tijdens een gesprek over het presteren. Binnen een goede cultuur krijgt de medewerker namelijk het hele jaar door feedback over zijn functioneren. Onder het kopje leren heeft de medewerker al zijn conclusies getrokken over de feedback van afgelopen jaar. Hij kan zijn leidinggevende precies vertellen wat hij heeft geleerd, wat anders zou kunnen en waar de medewerker op dit moment staat en waar hij had willen staan.
Naast het feit dat door deze vorm van gespreksvoering medewerkers meer opbouwende feedback krijgen en met meer plezier het gesprek in en uit gaan, heeft deze wijze van gespreksvoering nog een voordeel. De verantwoordelijkheid van het functioneren wordt bij de werknemer zelf gelegd. Het wordt de medewerker niet opgedragen wat anderen van hem denken. Dit zorgt ervoor dat de medewerker bereidwilliger is in het nastreven van de gestelde doelen.
Bij Expeditie Onderstroom coachen we teams in het creëren van goede overlegvormen om tot betere teamprestaties te komen. Hierbij is het bijvoorbeeld van belang dat ieder teamlid ongeveer evenveel aan het woord komt.
