Veel organisaties worstelen met het realiseren van voldoende draagvlak onder medewerkers. Op het niveau van het leiderschap is de missie over het algemeen wel duidelijk, maar medewerkers hebben niet altijd oog voor alle doelstellingen van de organisatie. Onbegrip is dan vaak een gevolg. ‘Hoe komt het dat mensen niet doen wat we zeggen?’ Aan de hand van het voorbeeld van tankstation De Andel aan de A12 van dit weekend, kunnen we een parallel trekken naar het realiseren van draagvlak onder medewerkers.

Sinds 3 maanden tank ik alleen nog maar bij de Shell. Waar ik voorheen nog allerlei tankstations afging met de kleine 8000 km per maand die ik afleg, is inmiddels alleen de Shell nog het merk van mijn voorkeur. Hoe dat komt? Ze bieden nagenoeg bij elk station Starbucks aan. Een aantal maanden terug zijn ze ermee gestart en ik heb mijn gedrag zien omvormen. Ik weet zeker dat ze het hebben, ik kan snel en contactloos betalen, ik ben gek op de smaak van die koffie en ik hoef over het algemeen niet te wachten. Mijn beloning is dus positief, direct en zeker als ik bij de Shell stop. Dus doe ik dat voortdurend. Als een medewerker aan mij zou vragen waarom de Shell mij een goede ervaring biedt, zou ik bijvoorbeeld terug geven dat de koffie goed smaakt, de toiletten schoon zijn, de winkel op orde is en de ervaring als geheel dus prettig is. Die medewerker zou daarmee het gevoel kunnen krijgen dat hij of zij het goed doet. Zeker als hij of zij een klant als ik elke dag spreekt dan is de waardering die de medewerker ervaart voortdurend en onmiddellijk. De medewerker gaat vervolgens iedere dag met een goed gevoel naar huis. Voor de Shell is dat echter onvoldoende.

De Shell is namelijk op zoek naar een andere ervaring voor mij. Namelijk dat ik niet levend verbrand op het moment dat iemand met hoge snelheid een pompstation in rijdt. Shell heeft een goed weekend achter de rug. De veiligheidskleppen in het systeem van De Andel hebben hun werk gedaan en het pompstation is verbrand en niet ontploft. Job well done. Voor een beursgenoteerd bedrijf als de Shell is het van groot belang dat veiligheid voorop staat. Dat het soms over leven en dood gaat in de wereld van tankstations blijkt dit weekend. De vraag is of medewerkers van de Shell waar de klant iedere dag mee te maken heeft dit perspectief ook meegekregen hebben. Of zij snappen hoe het veiligheidssysteem werkt. Of zij snappen wat de MSDS sheets van de tankwagen chauffeur betekenen, die de benzine en diesel het terrein oprijdt. Of zij snappen hoe de elektrische systemen werken en wat van belang is om vonkvorming te voorkomen. Mijn vermoeden is dat de medewerkers dat snappen. Want het tankstation is niet ontploft. Oftewel, de kans is groot dat de Shell medewerker door heeft dat mijn ervaring als klant, niet het enige criterium voor succes is. Draagvlak voor de overkoepelende missie van Shell (veiligheid) is van belang om de medewerker de juiste dingen te laten doen. Op het vlak van een leven en dood business zoals die van olie en gas is dat goed voor te stellen en wil iedereen daar graag aan meewerken. Maar wat als het geen leven en dood onderwerp betreft?

In dat geval zien we vaak dat organisaties denken dat ze medewerkers voldoende op de hoogte brengen over de bredere context van hun werk, maar dat medewerkers zich in de praktijk vooral ophangen aan de klant die zegt dat de ervaring prima is. Die positieve stimulans in de vorm van een klant doet medewerkers dikwijls uitgaan van het klantperspectief, in plaats van het organisatieperspectief.  Oftewel, als een onderwerp als ‘veiligheid’ cruciaal is, maar medewerkers hier geen draagvlak voor lijken te tonen in de Bestuurskamer, is het mogelijk dat medewerkers niet doorhebben dat er meer is dan de ervaring van de eindgebruiker. Mocht je als organisatie meer belangen door medewerkers vertegenwoordigd willen zien dat alleen het klantbelang, neem dan ook de tijd om dit consequent en op een positieve wijze over te brengen. Vroeg of laat beloont dat beleid zich met het voorkomen van een ramp.