Het model van Buurtzorg wordt nationaal en internationaal bejubeld als een voorbeeld voor organisaties binnen én buiten de zorg. Kleinschalige zelforganiserende teams leveren een concrete dienst vanuit een duidelijke missie. Welke organisatie wil dat nou niet? Wat doet Buurtzorg nu precies succesvol zijn? Hieronder de werkende principes die wij binnen deze werkwijze zien.

  • Professionals mogen met datgene bezig zijn waar zij zelf het meest om geven. Zet je als organisatie het vak van de professional centraal en krijgen zij daar ook een passende verantwoordelijkheid bij, dan heb je standaard de aandacht te pakken van medewerkers. Bezig mogen zijn met je vak en autonoom mogen handelen worden gezien als twee zeer voorname waarderende factoren binnen het werk.
  • De randvoorwaarden die medewerkers geboden worden, zijn passend en van toegevoegde waarde. De teams van Buurtzorg worden gefaciliteerd op een wijze die precies bij hen past. De verhoudingen tussen beschikbare tijd, het aanbod van clienten, ondersteuning vanuit de backoffice en een werkende IT applicatie maken dat de professional ermee uit de voeten kan. Niet meer en niet minder.
  • Invloed kunnen uitoefenen over beleid neemt een centrale plaats in. Inspraak hebben, je mening mogen verkondigen, gezien worden. Het zijn ogenschijnlijk eenvoudige, maar essentiële zaken als het aankomt op eigenaarschap vertonen. Het leiderschap staat in direct en voortdurend contact met de teams. Hierbij horen zij wat er speelt en omgekeerd en wordt er over en weer feedback gegeven.
  • ‘De Bedoeling’ is bij iedereen glashelder en wordt voortdurend benadrukt. Vanuit een duidelijke missie en visie werken geeft een hoger doel dat groter is dan de individuele professional zelf. We weten dat die ‘bedoeling’ iets is waar we ons graag achter scharen. We horen namelijk graag bij een grotere groep. In het geval van Buurtzorg is dat mensen zo lang mogelijk thuis laten wonen in een kleinschalige opzet. Deze boodschap klinkt in alles door wat Buurtzorg is.
  • Niemand heeft het mandaat op ‘het juiste antwoord’. Een aparte bullit, want o zo belangrijk binnen de rol van het leiderschap. Terug durven komen op een eerdere stellingname vanuit het leiderschap? Bij Buurtzorg gebeurt dat. “Dat heb ik niet goed gedaan”, is voor veel leiding gevenden erg ingewikkeld, maar geeft het gevoel bij medewerkers dat blijkbaar ook de bestuurder, manager of teamleider het ook niet altijd weet. Oftewel, ik mag er blijkbaar ook zelf iets van vinden als medewerker.
  • De vaardigheden die nodig zijn, zijn voor het grootste deel bij iedereen aanwezig. De wijze waarop een team werkt wordt op eigen regie ingevuld en men weet dus ook binnen dat team wie welke verantwoordelijkheden heeft. Iedereen kán dus ook daadwerkelijk doen wat van hem of haar verlangd wordt. Als team zelf mensen aannemen is een belangrijke factor in dit fenomeen. Dit brengt met zich mee dat concreet wordt benoemd wat er wordt verwacht, zodat de toehoorder ook kan bepalen of het wel of niet bij hem of haar past. En het team kan bepalen of dit teamlid van toegevoegde waarde is.
  • In één keer een team opstarten maakt een eenduidige start goed mogelijk. Als laatste misschien wel de meest belangrijke. Vanuit het niets al deze bovenstaande punten in 1 keer kunnen starten is een zeer gunstige omstandigheid. Het is ook direct het sterkste argument om niet zomaar te verwachten dat een bestaande organisatie dit ook kan. Zeker in bestaande teams lopen er al lijnen tussen mensen, is er op bepaalde vlakken als geïnvesteerd, heerst er een bepaalde cultuur en zit je dus met een erfenis uit het verleden. Daarmee is het Buurtzorg model zeer aantrekkelijk en werkt het door een aantal fundamentele principes, maar is het niet voor iedere organisatie zomaar weggelegd.