U heeft veel tijd gestoken in de voorbereidingen van uw project. Waarom luisteren medewerkers niet? Uw plan is helder en de KPI’s heeft u op orde. Medewerkers hebben scholing gehad en er is zelfs een handige app. Dit project zou een succes moeten worden. Zes maanden na lancering blijkt dat uw medewerkers niet doen wat u hen had opgedragen.

Waarom luisteren medewerkers niet?

Hoe zit het toch met die medewerker? Hij is thuis in staat om een eigen huishouden te runnen en te zorgen voor de kinderen. Bewust om kunnen gaan met financiën zal thuis toch ook moeten. Uw medewerker lijkt thuis een duizendpoot. Op het werk toont diezelfde persoon geen eigenaarschap over de taken die hij/zij heeft en is initiatief ver te zoeken. Interesse tonen in naaste collega’s is zeldzaam en enige aandacht om spaarzaam met bedrijfsmiddelen om te gaan is er al helemaal niet. Tel daarbij op dat uw nieuwe project na een aanvankelijk rustig onthaal, nu echt mag rekenen op onvrede en kritiek. Waarom luisteren medewerkers niet? Waar komt die weerstand vandaan? Ze worden er toch voor betaald?

Ook u luistert niet altijd

Rijdt u precies 100 km/uur omdat een verkeersbord stelt dat u dat moet doen? At u als kind altijd uw bord leeg omdat uw ouders dit met klem vroegen? Gebruikt u Apple in plaats van Samsung omdat de buurman u vertelt dat het fan-tas-tisch werkt? Nee. U maakt uw eigen afwegingen. En dat is logisch, want uw gedrag is altijd (!) logisch. Net zoals het gedrag van uw medewerkers ook altijd logisch is. Het is inmiddels zo’n 6 decennia lang aangetoond dat wij als biologische wezens alleen intrinsiek doen wat bij ons past. U mag daar wat van vinden omdat u hoger in het harkjesmodel bent geplaatst dan ‘uw medewerkers’. Dat harkjesmodel is echter geen natuurlijk verschijnsel. Doen wat bij ons past is wel een natuurlijk verschijnsel. De vraag is of u bereid bent om met die werkelijkheid om te gaan.

Uw of ons verandertraject?

Het verandertraject is vaak vooral ‘uw’ verandertraject. Een nieuwe visie wordt zelden met samen met medewerkers bedacht. Een projectmanager wordt meestal aangenomen door het leiderschap. Het tonen van daadkracht is belangrijk en ditmaakt u zichtbaar in een plan met duidelijke KPI’s. Op die manier wordt het lekker concreet. U investeert alvast in scholing en ICT, want dan is het project ‘onderweg’ en zijn ‘we’ begonnen.

Medewerkers zien dit vaak anders. Zij staan dicht bij de praktijk en hebben een heel goed beeld van wat er bij die praktijk past. Wat de klant nodig heeft zien zij iedere dag. Waar de medewerker zelf last van heeft en waar collega’s mee kampen wordt dagelijks besproken. Het past bij mensen om na te denken over zijn of haar eigen omstandigheden. Dat doen zij zowel thuis als op het werk.

Weerstand, of onbegrepen gedrag?

Uw verandertraject is wat uw medewerkers betreft misschien wel een niet passend traject. Het zou kunnen dat zij de visie zien als misplaatst en de projectmanager onvoldoende gekwalificeerd. Het plan laat juist zien hoe ver het ‘management’ af staat van de praktijk. De investering in scholing en ICT zijn in de ogen van uw medewerkers onnodig. Voor dat geld hadden zij heel andere dingen kunnen doen en heel concrete problemen op kunnen lossen.

Al deze meningen spreken medewerkers niet zomaar uit. Want dat mandaat hebben ze niet. U mag zich uitspreken over wat er moet gebeuren, want dat valt binnen uw mandaat. Op deze manier hebben veel bedrijven en organisaties het nog steeds ingericht. Het probleem is echter dat mensen niet van nature luisteren naar iemand die ze niet zelf gekozen hebben. Want zeg nu zelf; rijdt u op die rustige snelweg altijd precies 100 km/uur omdat Rijkswaterstaat het voor het zeggen heeft? Of maakt u een inschatting binnen de context van drukte op de weg en tijdsdruk die u heeft? Oftewel, de praktijk.

Waarom luisteren medewerkers niet?

Veranderen doen we pas echt als het bij ons past. Het eigen, individuele perspectief is hierbij leidend. Uw medewerkers hebben een eigen waardeoordeel over de passendheid en de noodzaak van de verandering die u in gang gezet heeft. Of medewerkers hun duurzame medewerking verlenen aan uw traject hangt samen met dat oordeel. Als een medewerker niet luistert, is dat dus vanuit het perspectief van die medewerker volstrekt logisch.

Het tempo waarin een team daadwerkelijk verandert wordt niet bepaald door de werkgever. Het wordt bepaald door de persoon die de meeste moeite heeft met de verandering. Iets met ketting en zwakste schakel. Het organisatiedoel ‘goede samenwerking binnen teams’ vindt op zo’n moment plaats, ook als het even niet uitkomt. Meningen over uw verandertraject worden gedeeld tussen teamleden onderling. Teamleden die andere teamleden proberen te beschermen, of meerdere teamleden die elkaar in onmin vinden binnen subgroepen zijn duidelijke signalen van ontevredenheid. Organisaties duiden dit vaak als een ‘cultuurprobleem’. Echter ook hier geldt dat het volstrekt logisch is dat mede-werkers niet mee-werken.

Gedrag verandert stap voor stap

Hoe dan wel? Een rijbewijs haal je stap voor stap. Als we ons rijbewijs wíllen halen. We leren een nieuwe taal woord voor woord. Als we een nieuwe taal wíllen leren. Stap voor stap veranderen geldt ook voor een werkwijze. Als die nieuwe werkwijze bij ons past. Het perspectief van medewerkers is een heel belangrijk startpunt. Een veelgehoord tegenargument is ‘maar we betalen mensen toch om het werk te doen wat we van hen verlangen?’. Ook dit hardnekkige mentale beeld is al vele jaren ontkracht. Een voorspelbare, materiële beloning in de vorm van salaris, heeft heel weinig invloed op onze veranderbereidheid. Een visie, projectplan, scholing of handige app is voor medewerkers niets meer dan het verkeersbord naast de snelweg: een goed bedoelde suggestie om te komen tot wenselijk gedrag. Dat wil alleen niet zeggen dat we het ook gaan doen.

Het zou dus wel eens logisch kunnen zijn dat uw project niet slaagt. Simpelweg omdat u nog niet goed geluisterd heeft. Dat u niet luisterde is logisch voor u, want u mag het bepalen. Dat medewerkers niet luisteren is logisch voor hen, want zij kennen de praktijk. Het doorbreken daarvan doe je door het echte gesprek aan te gaan. Noem het een andere wijze van werken. Heeft u interesse in de nieuwe wijze van werken en wilt u het eens over een andere boeg gooien? Neem dan contact op met ons >>