Hoe laat je als organisatie een professional doen waar je op hoopt? Het is gebruikelijk geworden om uit te schrijven wat voor taken en verantwoordelijkheden horen bij een specifieke functie, om dat vervolgens uit te reiken aan de medewerker. Bij in dienst treden noemen we dit een ‘taak-functie omschrijving’ en als we tussen huidige medewerkers onderling splitsing willen maken dan noemen we dit proces ‘functiedifferentiatie’.  Een mentaal model dat misschien helpend is voor beleidsmakers en leiderschap, maar in de praktijk weinig effectief is. Wenselijk gedrag laat zich namelijk niet ontlokken via een beschrijving. Sterker nog, functiedifferentiatie leidt tot cultuurproblemen binnen organisaties.

Actualiteit

De samenleving heeft een nieuwe versie van verpleegkundigen nodig, zo is de heersende mening van vakbonden, werkgevers en de beroepsorganisatie. Om die reden is er een splitsing onder de beroepsgroep van verpleegkundigen op handen. Niet langer zou er sprake zijn van ‘verpleegkundigen’, maar van ‘verpleegkundigen’ en ‘regieverpleegkundigen’. De laatste groep zou verpleegkundig gedrag moeten gaan vertonen dat past bij deze tijd. Dit leidt tot veel onrust. Met het beschrijven van nieuwe beroepsprofielen zou deze splitsing vorm en inhoud moeten krijgen en tot ander gedrag moeten gaan leiden.

Hierbij worden de volgende twee aannames gedaan;

  • Als we een functie beschrijven, gaan mensen zich ernaar gedragen;
  • Als we een knip zetten in een beroep, dan gaan mensen zich op een nieuwe wijze tot elkaar verhouden;

Taak-functie omschrijving is niet effectief

Laten we een parallel trekken met een heel concrete set aan gedragingen binnen een bepaalde functie: het besturen van een auto. Een landelijke normering wordt losgelaten op een examenkandidaat die zijn rijbewijs wil halen. In feite dient de kandidaat te voldoen aan de taak-functie omschrijving van een ‘bestuurder’.

Op het moment van examen vertoont de kandidaat het meest optimale gedrag. Alle geleerde lessen, tips en trucs vanuit de instructeur richting de bestuurder, worden vertaald in één rit met een examinator; het rijexamen. De bestuurder heeft op dat moment een belang om zich precies zo te gedragen zoals de examinator graag ziet, want het einddoel is het roze pasje.

Eénmaal het roze kaartje in de portemonnee gestoken, neemt het optimale gedrag van de bestuurder af. Er worden eigen accenten gelegd bij het rijden, aangezien de bestuurder zelf echt wel weet wat goed voor hem is. Hij of zij is immers ‘rijvaardig’. Hoe vaak de spiegels worden gebruikt, hoe vaak de richtingaanwijzer aanstaat en hoe snel de bestuurder rijdt is aan het oordeel van… de bestuurder. Er zit namelijk niemand naast hem die toekijkt en aanspreekt op het gedrag.

Belangrijk om op te merken is dat de bestuurder wegkomt met dit minder optimale gedrag en dat dit jarenlang in stand kan blijven. Er is immers geen herhaling van het behalen van het rijbewijs en ook geen instructeur die voortdurend naast de persoon zit. Ondanks dat de taak-functie omschrijving van de bestuurder ongewijzigd is, gedraagt de bestuurder zich dus op eigengereide wijze na het examen. Toch blijven organisaties erop hopen dat met het aanreiken van een taak-functie omschrijving, een persoon bepaald gedrag gaat vertonen en ook blijft vertonen. Helaas.

Mensen gedragen zich niet naar wat zou moeten, maar naar wat zij zelf vinden.

Functiedifferentiatie verslechtert de cultuur

Als je binnen een bestaande samenwerking van bovenaf functiedifferentiatie toepast, dan verslechtert dit de cultuur zo merken wij binnen onze praktijk. Hoe komt dat?

  1. Zoals we net stelden, maken mensen hun eigen afwegingen in wat zij doen en niet doen in het dagelijks leven. Zo ook in het werk. Het opleidingsniveau zegt namelijk niets over gedrag. Er zijn hoogopgeleide asocialen in het verkeer die vinden dat er voor hen andere regels gelden en er zijn voorbeeldige laagopgeleiden die optimaal gedrag vertonen.
  2. Zo ook in het werkzame leven. Er zijn medewerkers met een lager opleidingsniveau die fantastisch gedrag laten zien en hoogopgeleide professionals die volstrekt anti-sociaal functioneren binnen een groep of richting de klant. Toch leunen we bij functiedifferentiatie op het mentale model dat hoogopgeleide medewerkers het juiste zullen doen. Die aanname slaat de lager opgeleide medewerker over, met ontevredenheid tot gevolg. Deze laatste voelt zich namelijk niet gehoord en gezien.
  3. Ook van belang is dat we met functiedifferentiatie geen rekening houden met ervaringsjaren. De knip ligt namelijk op opleidingsniveau, niet op wat de professional heeft geleerd. Of niet heeft geleerd als deze net vanuit de opleiding binnen komt. Het kan dus zijn dat een net afgestudeerde professional, de geroutineerde collega uit gaat leggen wat hij/zij zou moeten doen in de praktijk. Een praktijk, waar de geroutineerde collega meer van weet dan de net afgestudeerde medewerker.
  4. Ook komt het voor dat er (nieuwe) verschillen in materiele waardering worden geïmplementeerd bij functiedifferentiatie, waardoor gevoel van onrechtvaardigheid kan ontstaan tussen collega’s onderling.
  5. Tenslotte zijn sommige mensen gevoeliger voor macht dan anderen. Het kan voorkomen dat mensen met minder ervaring en een hoger opleidingsniveau, zich via functiedifferentiatie gemandateerd voelen om over meer ervaren maar minder hoog opgeleide collega’s heen te stappen. Bijvoorbeeld omdat zij hun punt willen maken.

Deze elementen verslechteren de samenwerking tussen professionals onderling en beïnvloeden de cultuur van een organisatie in negatieve zin.

Hoe beïnvloed je het gedrag van een professional?

Terug naar het rijbewijs. Hoe leert de instructeur optimaal gedrag aan bij de kandidaat?

  • Stap voor stap. Een mens leert in kleine stapjes door het te doen in de praktijk.
    Niet lezend vanaf een A4tje, maar in de auto – rondrijdend in de wijk;
  • Met continue feedback. Een mens leert als hij op een constructieve wijze feedback ontvangt op een manier die bij hem past. Er zal dus iemand met hem mee moeten lopen en hem/haar moeten prijzen op wat goed gaat en aanreiken wat nog beter kan;
  • Binnen een omgeving die gewenst gedrag stimuleert. Achter het stuur van een auto, met een doel voor ogen, alle aandacht voor de cursist, op een asfalt weg zonder gaten en met de tijd om je te concentreren op iets nieuws is het mogelijk om een nieuwe vaardigheid te leren.
  • Door er gaandeweg, maar niet plotseling, achter te komen hoe je elkaar op de weg zó aanvult dat iedereen zijn bestemming bereikt. Je kunt niet tijdens je eerste rijles een grote rotonde nemen, omdat de complexiteit van de samenwerking met andere automobilisten daar te ingewikkeld voor is. Evenzeer is het technisch onmogelijk om vanaf een bepaald startschot (de introductie van functiedifferentiatie) je opeens heel anders of helemaal overnieuw te verhouden tot anderen. Werken aan samenwerken kost tijd.

Professionals anders leren werken heeft te maken met het praktische hier en nu. Niet het theoretische daar en straks. Willen we professionals tot ander gedrag laten komen dan is het leunen op een taak-functie omschrijving en functiedifferentiatie een weinig effectieve route.