We merken in de praktijk dat organisaties uitstekend in staat zijn om doelstellingen voor de toekomst te formuleren. Meer klantgericht werken, eigenaarschap vergroten, ondernemender opstellen of simpelweg de omzet verhogen. Het komt echter ook geregeld voor dat deze doelen ondanks veel voorbereiding en investeringen, niet behaald worden. De slagingskans voor doelstellingen van organisaties zijn sterk te vergroten, als de volgende vijf criteria worden behaald bij het formuleren van een doel.

  1. Leidt het doel tot een concreet resultaat? De definitie van een resultaat is volgens Expeditie Onderstroom iets dat nog steeds waarneembaar is nádat de persoon die het bereikt heeft, vertrokken is. Een klanttevredenheidscijfer van 8,7 is een waarneembaar resultaat, een ‘gastvrije houding’ is dat niet. Een lijst met potentiele klanten is een resultaat, ‘meer focus op sales’ past volgens ons minder goed in dat opzicht. Oftewel, wat houden we als resultaat over op het moment dat de persoon in kwestie zijn werk heeft afgerond? Het doel zal op zo’n manier geformuleerd moeten worden dat er concrete resultaten volgen, die waarneembaar zijn – los van het gedrag van de betrokkene.
  2. Zijn de personen die verantwoordelijk zijn voor het doel, niet afhankelijk van derden om het doel te bereiken? Bij Expeditie Onderstroom geloven we sterk in het waarderen van medewerkers, om tot een betere cultuur te komen. We kunnen echter niet adequaat waarderen, als we resultaten niet terug kunnen leiden naar specifieke individuen. Willen we medewerkers in staat stellen om resultaten te behalen, dan dienen we het doel zo te formuleren dat de persoon in kwestie het doel ook zelfstandig kan behalen. Een verkoper die tot doel krijgt om het aantal verkopen te verhogen, is afhankelijk van de leverancier, het budget voor marketing, een eventuele recessie, de demografische opbouw van zijn verkoopregio, etc. Als we als doel echter stellen dat er een X aantal potentiele klanten gebeld moeten worden, dan hebben we een zelfstandig te behalen doel geformuleerd.
  3. Is het een daadwerkelijk einddoel, of betreft het een subdoel? Dit onderwerp heeft betrekking op het doel van het werk dat persoon in kwestie doet. Raakt dit de dieper liggende doelen van de organisatie, of is het slechts een subdoel? Een trainingsafdeling van een organisatie die als doel meekrijgt om een X aantal mensen te trainen, realiseert een subdoel voor de organisatie als het eigenlijk op weg is naar ‘adequaat geschoolde medewerkers’. Het is bij het formuleren van een doel van belang om te bepalen of de overstijgende bedoeling van het werk bekend is bij de betrokkenen. Een belangrijke testvraag hierbij is: als deze medewerkers een optimaal resultaat zouden behalen, zou dit deel van het werk binnen de organisatie dan optimaal zijn vervuld?
  4. Is het doel te verenigen met de missie van de organisatie? In een organisatie komen verschillende belangen samen. Het is van groot belang om ervoor te zorgen dat de werkzaamheden van één afdeling, niet conflicteren met die van een ander. Oftewel, de mate waarin de werkzaamheden adequaat zijn samengesteld binnen een organisatie is van invloed op de slagingskans van de missie van de organisatie. Is het gestelde doel van het desbetreffende werk, op alle mogelijke wijzes verenigbaar met de andere onderdelen? Een perfect functionerende trainingsafdeling mag misschien prachtige resultaten boeken, maar als het de medewerkers die getraind worden voortdurend van hun werk houdt, dan komt alsnog de continuiteit van de organisatie in gevaar.
  5. Kan er een getal op geplakt worden? Oftewel, is het meetbaar? Een meting op basis van een kwantitatieve, kwalitatieve of kosten standaard is van belang om de voortgang te bepalen. Door die voortgang inzichtelijk te maken, kunnen medewerkers bijhouden op welke wijze zij zelf of het team vooruitgang boekt. Hierbij is een concreet getal de meest praktische wijze van vergelijken.

Op welke wijze verschilt deze aanpak van die van SMART?

Bovenstaande opzet komt voort uit de ACORN test, zoals deze ontwikkeld is in de jaren ‘70. Hij is met name georienteerd op het borgen van het gedragsaspect, door heel scherp het resultaat te isoleren van de totale prestatie. Anders gezegd hou je heel concreet benodigd gedrag over als je bovenstaande regels volgt. De splitsing tussen resultaten en gedragingen maakt SMART niet. Ook hier worden doelstellingen onder meer meetbaar, specifiek en aan een bepaald persoon toegekend, maar niet op een wijze die het bredere perspectief van de doelen van de organisatie meeneemt of het resultaat beheersbaar maakt voor een enkel individu. Doordat de splitsing tussen gedrag en resultaat bij SMART niet gemaakt wordt, is het goed mogelijk dat er ongewenst gedrag vertoond wordt tijdens het behalen van SMART resultaten.