Het is een veel gehoorde opgave binnen de zorgsector: hoe krijg je een team zover dat zij zelf wíllen leren en verbeteren met elkaar? Niet de ‘Zo doen we het altijd al..’ houding, maar de ‘Wat kunnen we nog met elkaar verbeteren?’ mentaliteit. Leidinggevenden, beleidsmedewerkers en teamcoaches zijn de hele dag druk met het laten bewegen van teamleden en teams. Terwijl je het liefst zou zien dat de teams het zelf oppakken, zonder dat daar iemand omheen staat die voortdurend aan het stimuleren, duwen en trekken is. Kan dat? Na meer dan een jaar van praktijkervaring durven we de stelling definitief aan. Ja, dat kan.

Op welk moment wíl een team verbeteren?

Laten we starten met een belangrijk eerste uitgangspunt. Het is er één die veel leidinggevenden niet eenvoudig vinden om te horen, omdat deze ver afstaat van het heersende beeld van de maakbare organisatie.

Een team beslist zelf wanneer zij zelf willen verbeteren. 

We hebben al eerder uitleg gegeven over hoe de intrinsieke motivatie van een individu tot stand komt. Dezelfde principes gelden wat ons betreft ook op het niveau van ‘team’. Als het team het als waardevol en waarderend ervaart om vandaag een betere prestatie neer te zetten dan gisteren, dan gaan zij zich daartoe verhouden. Dat vraagt dat het leuk, helpend, uitdagend of zinvol wordt voor het team als geheel. Het stimuleren van één of enkele personen binnen de groep om een verandering te realiseren, is hierbij niet heel effectief. Immers, als het grootste deel van het team bij de koffieautomaat met elkaar eens is dat het niet goed loopt met die ene medewerker, die leidinggevende, het ICT systeem, de afdeling of de organisatie als geheel, dan is de blik op andere zaken gericht dan de eigen team prestatie. De roep om verbeteringen vanuit leidinggevenden en teamcoaches, zien we in dit soort gevallen met gelatenheid aangehoord worden door het team. Een team wil dus verbeteren als zij zelf het belang en de meerwaarde inzien van die verbetering.

Op welk moment besluit een team te verbeteren?

De kunst zit hem in het creëeren van een waarderend, interessant belang voor het team als geheel. Een situatie waarin het team zich herkend en een lonkend perspectief biedt waar zij allemaal een bijdrage willen leveren.

Een team besluit te verbeteren als zij zichzelf een doel stellen.

Het doel neemt aan kracht toe als dit een perspectief is waar het team elkaar ook daadwerkelijk bij nodig heeft. Op dat moment wordt het team geforceerd te functioneren als een team. We merken in de praktijk echter dat teamdoelen vaak voor het team wordt ingevuld. Zeker in de zorg hebben we de neiging om dit te doen en we gebruiken daarbij doelstellingen als ‘jullie willen toch een professioneel team zijn?’, ‘jullie willen er toch voor de cliënt/patiënt zijn?’ of ‘jullie willen toch dat het werk af is?’. Deze doelstellingen zijn niet heel effectief, omdat ze niet door het team zelf zijn vastgesteld en ze daarnaast vol zitten met containerbegrippen waar ieder teamlid zijn eigen draai aan kan geven. ‘Ik ben al professioneel’, ‘ik ben er voor de cliënt/patiënt’ en ‘ik maak mijn werk al af’. Willen we een team zelf laten besluiten om te verbeteren, hebben we dus iets nodig dat concreet is, aanspreekt, uitdagend is en herkenbaar is voor alle teamleden.

De methode: de waarderende audit

Het afgelopen jaar hebben we veel ervaring opgedaan met de waarderende audit als interventie binnen zorgorganisaties. De waarderende audit is vrij vertaald de optimistische en veilige versie van een bezoek zoals de Inspectie deze zou hebben gebracht. Een of twee personen van buitenaf komen het team binnen, lopen een dagdeel mee met enkele medewerkers van het team en vragen hen de hemd van het lijf. Voldoe je aan de richtlijnen die worden gesteld? Werk je veilig? Zijn procedures bekend en inzichtelijk? Waarom doe je wat je doet? Het zijn enkele voorbeelden van vragen die worden gesteld op dat moment.Er wordt op een positieve, waarderende en optimistisch wijze gekeken naar de ontwikkelstand van een team. De uitkomsten van de audit worden diezelfde ochtend aan het gehele team terug gekoppeld en het team weet dat het nieuwe (onverwachte) bezoek met ongeveer een half jaar weer op de rol staat.

De werkende principes van de waarderende audit

De resultaten zijn groots merken we en dat zonder uitzondering. Teams pakken verbeterpunten intrinsiek en razendsnel op. Wat zijn de werkende principes binnen deze methodiek?

  • Het audit proces is zichtbaar, begrijpelijk en overzichtelijk. De auditoren leggen duidelijk uit aan het team wat ze komen doen en hoe de procedure in zijn werk gaat, ook als ze al een aantal keer bij het team zijn langs geweest. Op deze wijze worden ook invalkrachten, stagiaires en leerlingen onderdeel van het proces;
  • De teams krijgen directe feedback. Het auditrapport volgt binnen twee weken na de audit, maar daar staan geen conclusies of observaties in die het team tijdens de terugkoppeling in de ochtend niet gehoord heeft. Het team is tijdens het bezoek al erg benieuwd naar wat er wordt geconstateerd. Zij horen de dag zelf in hoeverre zij Minors, Majors en Criticals hebben gescoord en of zij de audit doorstaan hebben. Indien zij een voldoende of goed behalen, wordt er gebak besteld voor het team; de prestatie is geleverd;
  • De beoordeling vindt plaats op basis van objectieve, relevante criteria. De landelijke wet- en regelgeving, alsmede branche specifieke eisen gelden als onderlegger voor de audit en komen volledig overeen met het nieuwe kwaliteitskader én normenkader vanuit de IGJ. De praktische eisen die worden gesteld, zijn ook daadwerkelijk door het team opvolging te geven als zij hiervoor kiezen met elkaar. De landelijke normen vormen hierbij het uitgangspunt en het team hoort dus indirect in hoeverre zij bestand zijn tegen een eventueel formeel Inspectiebezoek. Daarnaast is er ook sprake van een heldere ‘voldaan’ of ‘niet voldaan’. Je kunt de audit dus als team wel of niet behalen, wat de intrinsieke doelstelling van het team verder aanscherpt;
  • De houding van de auditoren: onafhankelijk, vriendelijk, veilig, nieuwsgierig, niet normerend. De auditoren hebben allemaal een zorginhoudelijke achtergrond als verzorgende of verpleegkundige en spreken de ‘taal’ van de professional. Nog belangrijker; het zijn optimistische mensen waar het niet moeilijk mee samenwerken is. Zij komen van buiten de organisatie en worden daarmee door het team gezien als onafhankelijk in hun oordeel. Hun houding is constructief van aard en er wordt veel waardering geuit. Niet ‘dat doe je niet goed’, maar ‘wat kan nog beter?’ Feedback vindt altijd plaats op teamniveau en niet op de persoon, ook als het persoonlijk functioneren betreft. Dit draagt bij aan de veiligheid en beleving van de audit. De auditoren worden als gevolg van hun houding als helpende professionals gezien door de teams;
  • Het team kan een eigen certificaat behalen. Als je op team niveau een prestatie verlangt, waardeer dan ook op team niveau. De werkwijze van de waarderende audit wordt nog krachtiger met de mogelijkheid om als team een eigen certificaat te behalen. ‘Hebben jullie ook al het certificaat te pakken?’ is dan het sentiment dat door het pand over de afdelingen gaat.
  • Het tempo van de audit, past bij het team. De medewerkers bepalen het tempo van de auditoren, niet andersom. Het actief schaduwen van de professional leidt tot verbondenheid en een open gesprek over ‘waarom kies je hiervoor?’.

Inmiddels verrichten we voor meerdere zorgorganisaties deze audits en treffen we alleen maar tevreden opdrachtgevers. De doelen van de organisatie (voldoen aan de eisen zoals de IGJ deze toetst), gaan namelijk gepaard met de positieve energie en interesse van de teams zelf en een verhoging van kwaliteit van zorg voor cliënten en patiënten. Oftewel, iedereen wordt er beter van en dat is zeker binnen de zorgsector niet altijd gebruikelijk. Interesse naar een pilot met de waarderende audit? Stuur ons een berichtje >>