Veel organisaties kampen met een gebrek aan eigenaarschap onder medewerkers. Dit uit zich onder andere door het niet nakomen van bepaalde verantwoordelijkheden, het negeren van afspraken en kan zelfs leiden tot contra productief gedrag dat de doelen van de organisatie ondermijnt. Hoe komen we tot meer gevoel bij de doelen van de organisatie, ofwel eigenaarschap?

Waar staat eigenaarschap voor?
Laten we beginnen bij het begin: eigenaarschap is een managementterm. Je hoort zelden van medewerkers dat zij vinden dat het management onvoldoende eigenaarschap vertoont. Het werkt vooral andersom. Oftewel, de verwachtingen die het leiderschap heeft van het gedrag van medewerkers, stroken niet met de werkelijkheid. Daarmee komen we op een belangrijk aspect van wat eigenaarschap is, namelijk datgene wat het management vindt dat medewerkers aan houding zouden moeten tonen. Binnen mangementlagen is men daar over het algemeen vrij snel over uit, maar de vraag is hoe de medewerker dit zelf ervaart.

Hoe voelt eigenaarschap als ik het heb?
Vanuit het perspectief van medewerkers, beoordelen zij de organisatie zoals die hen wordt gepresenteerd door het leiderschap en – belangrijker nog – collega’s. De onbewuste afweging die medewerkers continu met zich meedragen is een heel fundamentele. Word ik gezien? Mag ik invloed uitoefenen? Heb ik zeggenschap? Eigenaarschap, oftewel het nemen van de juiste verantwoordelijkheid en zorgen voor een goede invulling van het werk, relateert met zeggenschap, gezien worden en invloed mogen uitoefenen. Als de mening van medewerkers wordt gevraagd, zij continu gewaardeerd worden in wat zij doen en verantwoordelijkheden stapsgewijs toenemen, dan spreken we van omstandigheden waarin eigenaarschap kan ontstaan. Samengevat: ik vertoon eigenaarschap als ik van mening ben dat ik een verschil kan maken.

Waar zit het spanningsveld?
Het management redeneert top-down en vindt over het algemeen dat zij voldoende doet om medewerkers te faciliteren, belonen en sturen. De medewerkers kijken bottom-up en stellen (met elkaar!) vast of zij invloed mogen uitoefenen. In onze praktijk merken we over het algemeen dat het management gewend is om beslissingen te maken voor ‘het personeel’. Lijnverantwoordelijkheid, hiërarchie, sturing zijn hierbij veelgehoorde argumenten om beslissingen te legitimeren. Daarmee gaan zij voorbij aan het feit dat medewerkers zelf een mening hebben over wat er zou moeten gebeuren in de organisatie en ontnemen zij medewerkers de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Daarmee verdwijnt de basis voor eigenaarschap. Over het algemeen is het management zich hierbij van kwaad bewust en raakt zij dan ook gefrustreerd over het feit dat het bij medewerkers ‘niet ontstaat’. Meer dwang en opgelegd beleid is dan over het algemeen de gekozen oplossingsrichting, met verdere achteruitgang van de cultuur tot gevolg.

Waar ligt de oplossing?
Zolang het leiderschap van mening is dat hun recht op beïnvloeden groter is dan het recht van medewerkers om te beïnvloeden, is er weinig basis voor verbetering. Het vaststellen met elkaar dat niemand het gelijk aan zijn kant heeft binnen dat dynamische ding dat we organisatie zijn gaan noemen, is een basisvoorwaarde voor vertrek naar eigenaarschap van medewerkers. Het tonen van oprechte nieuwsgierigheid naar de mening van medewerkers is een eerste stap binnen de verandertrajecten die wij begeleiden.