De ontwikkeling naar zelfsturende en zelf organiserende teams zijn voor veel organisaties een wens. Veelal om te kunnen komen tot een kostenreductie in de managementlaag. Het ‘waarom’ is vanuit het perspectief van de organisatie daarmee snel geformuleerd en soms nog sneller in gang gezet. De praktijk is echter weerbarstig. De ‘implementatie’ van zelfsturende en zelforganiserende teams staat dikwijls onder druk. “Gebrek aan draagvlak”, “gebrek aan ondernemerschap”, “gebrek aan eigenaarschap” wordt ons in zo’n geval vaak als verklarende reden gepresenteerd. De werkelijkheid ligt iets genuanceerder. Het gaat er namelijk niet zozeer om wat het management verstaat onder zelforganisatie, maar om wat de medewerker ervaart.

Zelfbeschikking
Zelforganisatie en zelfsturing gaat over de regie over het werk leggen bij teams en individuele medewerkers. Maar wat zeg je daarmee eigenlijk als organisatie? Naar onze mening raakt zelfsturing en zelforganisatie het fundamentele principe van zelfbeschikking. Met het introduceren van zelfsturing geef je als organisatie de opdracht aan medewerkers om zelf te gaan beschikken over het werk. Denken in vrijheid over hoe jij het zou willen doen. De primaire reden waarom zelfsturing en zelforganisatie werken bij de goed lopende voorbeelden, is omdat het medewerkers de mogelijkheid geeft om meer invloed uit te kunnen oefenen op de eigen omgeving, in dit geval werk. Waren we zelfbeschikking in de eigen gezinssituatie ruimschoots gewend en vinden we leven in vrijheid in Nederland alleszins normaal, binnen de context van werk is ons vaak aangeleerd om een heel ander perspectief aan te nemen als we de deur van de organisatie passeren. Dat heeft alles te maken met hoe de organisatie zich vóór de introductie van zelfsturing opstelde.

Geconditioneerd
Voordat het team namelijk hoort dat zij vanaf datum X ‘zelfsturend zijn’, zijn zij gewend dat zaken voor hen uitgebeiteld zijn in geschreven en ongeschreven regels binnen de organisatie. Door middel van ‘functioneringsgesprekken’ is stelselmatig door het management verteld in hoeverre de medewerker al dan niet functioneerde. Corrigeren is hierbij niet geheel ongebruikelijk. Via protocollen, voorschriften en vaste dagritmes (“zo doen we dat hier”) is de professional geconditioneerd in het opvolgen van wat als normaal veronderstelt wordt. Ook als die professional nooit gevraagd had om protocollen, voorschriften en dagritmes diende hij zich toch te confirmeren. Allerminst zelfbeschikking. Het management wist wat goed was en veel managers zitten daarnaast ook vast in de ‘punishment trap’. Doordat je mensen continu (onbewust) forceert, gedragen zij zich zoals de manager wil en daardoor krijgt de manager zijn zin. Waardoor hij het gedrag herhaalt. Het is van belang om je te realiseren dat als je medewerkers impliciet en expliciet jaren achter elkaar vertelt wat zij moeten doen en straft als zij dat niet doen, dat nadenken over ‘hoe zou ik het zelf eigenlijk doen?’, niet ingebakken zit.

Medezeggenschap
Oftewel, medewerkers dienen te leren om die zelfbeschikking op te pakken. Zij dienen vertrouwen te krijgen in het feit dat zij bij het opzoeken van grenzen, niet bestraft worden. Zelforganisatie en zelfsturing dient dus stapsgewijs plaats te vinden. Heel geleidelijk, passend bij het team. Er kan dus naar onze mening geen sprake zijn van ‘implementatie’, want de ingesleten patronen tussen de teamleden onderling en tussen het management en het team is alles bepalend voor het succesvol laten slagen van de kanteling naar zelforganisatie en zelfsturing. De organisatie zit dus met een erfenis uit het verleden, dikwijls zelf gecreerd. Daarnaast zie je bij de minder succesvolle voorbeelden van zelfsturing dat er uiteindelijk toch een glazen plafond blijkt te zijn waar het team tegenaan loopt. We noemen dat dan vaak ‘kaders’. Hierbij is van belang dat de kaders vooraf bepaald worden en uitvoerig gecommuniceerd, in plaats van tijdens het traject worden bedacht. In het eerste geval zijn kaders constructief en bepalend voor toekomstige beeldvorming, in het laatste geval zijn kaders een onzichtbare straf die opdoemt uit de mist van de organisatie. En wie bepaalt eigenlijk die kaders? Is het management dat? Op basis van welke gronden? De praktijk laat vaak zien dat de thema’s die de machtsverhoudingen binnen een organisatie raken, dikwijls omgezet worden in kaders om veiligheid te creeren voor de personen die het betreft. Ook die stellingname van kaders zou weleens als straffend kunnen worden beleefd door medewerkers en daardoor op beperkt draagvlak kunnen rekenen. Kaders dienen te gaan over zaken die het levensbehoud van de organisatie raken. De rest is misschien wel onderwerp van discussie.

Dialoog
Zelforganisatie en zelfsturing werkt als er duurzaam, in voortdurende dialoog en stap voor stap wordt gewerkt aan een groeiende eigen regie van medewerkers. Op dat moment is er sprake van een groei van zelfbeschikking en dat raakt een fundamenteel principe in onze fysiologie: we hebben graag zeggenschap over het eigen leven. Ditmaal het werkende. Daarbij dient er echter wel rekening te worden gehouden met ervaringen uit het verleden en dient er sprake te zijn van een andere rol vanuit het management. Voor zover die term nog geldt. Niet sturen, maar faciliteren. Niet leiding geven, maar coachen. Heeft u zelf een traject rondom zelforganisatie en zelfsturing of overweegt u hiertoe over te gaan? Neem contact met ons op >>