Het grootste deel van de praktijk binnen Expeditie Onderstroom gaat in op het beter laten presteren in teams. Los van de specifieke sector waar die activiteiten plaats vinden, valt er best wat te zeggen over wat teams nodig hebben om beter te presteren. Hieronder tien items die betrekking hebben op het beter laten presteren van teams.
- Benoem concreet welk team wat moet doen om het ‘goed’ te doen. Veel organisaties blijven hangen in een missie of visie als uitgangspunt voor de activiteiten van alle teams binnen de organisatie. Neem een autofabrikant die stelt dat goede en veilige auto’s produceren de norm is. Prima. Daar kunnen de ploegen aan de assemblagelijn zich alles bij voorstellen. Een sales team binnen zo’n organisatie is echter niet actief met het produceren van auto’s, maar het verkopen ervan. Finance is actief met het (verantwoord) beschrijven van zwarte cijfers en de schoonmaakploeg is actief met het opruimen van de koffie corner van de mannen aan de assemblagelijn. Deze herkennen zich in hun dagelijkse activiteiten niet in ‘goede en veilige auto’s produceren’. Als je als organisatie van mening bent dat iedereen binnen het bedrijf dient te werken aan hetzelfde doel, dien je wel op maat te benoemen wat de (sub)doelen per team zijn om dat doel te bereiken. Anders geeft iedereen daar zijn eigen interpretatie aan.
- Benoem concreet welke gedragingen horen bij de gewenste cultuur. Pro-actief handelen, eigenaarschap vertonen, gastvrije houding of bijvoorbeeld eigenaarschap zijn populaire containerbegrippen om de gewenste ‘onderstroom’ binnen de organisatie te oormerken. Prima, maar doe eens voor dan? Weinig concreet en vooral veel ruimte voor interpretatie maken een cultuur kwetsbaar. Als je je huidige medewerkers en nieuwe toetreders binnen je organisatie niet uit kunt leggen wat voor gedrag zij exact dienen te vertonen, dan moet je niet raar opkijken als iedereen hier zo zijn eigen interpretatie aan geeft. Maak gedrag meetbaar, concreet, waarneembaar en uitvoerbaar als je op zoek bent naar een bepaalde cultuur. Zo niet, dan ontstaat hij vanzelf – maar misschien niet geheel volgens het wensenpakket.
- Creëer haalbare doelen. Een doel is haalbaar als het team die het moet uitvoeren aangeeft dat het haalbaar is. Net zozeer als dat je iemand die zijn rijbewijs niet heeft de sleutels niet kunt geven en zeggen; succes ermee, kun je ook niet van mensen binnen de organisatie verlangen dat zij ongeoefend doelen halen die ver van hun af staan. Mensen leren in stapjes. Net voldoende uitgedaagd worden om een stap te maken, maar niet teveel zodat zij de moed opgeven. We leren auto rijden via lessen, we halen examens door tussentijds getoetst te worden en bouwen spieren op door iedere keer een extra kilo aan de halter te hangen. In veel organisaties staan de doelen van het management centraal, waardoor de vraag of de doelen niet te ver liggen wordt overgeslagen. Sta dan ook niet vreemd te kijken als het moraal binnen teams afneemt en mensen niet doen wat je zegt.
- Koppel de prestaties van teams aan het grotere geheel. Waren we in punt 1 nog actief met het creëren van succesfactoren per team; het terug laten komen van de prestaties van teams binnen het grotere geheel van de organisatie is minstens net zo belangrijk. Teams willen graag gezien worden voor wat ze bijdragen aan het grotere geheel. Maak die teambijdrages inzichtelijk voor andere teams, disciplines en afdelingen, zodat duidelijk wordt binnen de gehele organisatie wat de toegevoegde waarde is van een specifiek team. Het is namelijk bijzonder krachtig als het team van assemblage medewerkers, de schoonmaakploeg dankt voor het mogelijk maken van een schone koffie corner.
- Biedt kaders en daarbinnen vrije ruimte – zodat eigenaarschap kan ontstaan. Eigenaarschap ontstaat als mensen zelfstandig verantwoordelijkheid mogen dragen en initiatief mogen tonen, zonder dat ze gecorrigeerd worden tijdens de uitvoering van hun werk. Daar is voor nodig dat de kaders waarbinnen er gehandeld mag worden, vooraf duidelijk is en niet gaandeweg ontstaat. Een team dat verantwoordelijk pakt, dat vervolgens afgestraft wordt omdat het toch niet helemaal bij de visie van het management paste, versmalt in zijn handelen. Wil je dat teams en medewerkers tot hun recht komen, biedt hen dan de ruimte. En de grenzen waarbinnen ze dienen te blijven.
- Geef tastbare, kort cyclische feedback over de teamprestaties. Betrokkenheid en bevlogenheid bij medewerkers en teams neemt toe op het moment dat zij actuele inzage hebben in hoe zij presteren. Wil je dat teams letten op de financiele consequenties van hun handelen? Maak het inzichtelijk. Wil je dat teams letten op het aantal vermijdbare fouten dat zij maken? Maak het inzichtelijk. Wil je dat teams net zo enthousiast worden van de groeiende verkoopcijfers als het management? Precies. Maak het inzichtelijk. De effecten van aantrekkelijke, begrijpelijke en actuele feedback zijn enorm.
- Maak actief werk van het vergroten van de betrokkenheid van mensen. Betrokkenheid van mensen neemt toe als zij invloed mogen uitoefenen op hun eigen werkomstandigheden, inspraak krijgen over de doelen die gesteld worden, als zij samen mogen werken op een wijze die bij hen past, zich mogen ontwikkelen op een wijze die bij hen past en zij duidelijke waardering ervaren van hun werkgever. Eén betrokken individu kan een team op sleeptouw nemen. Oftewel, wil je de teamprestaties verbeteren, zorg dan ook dat individuele medewerkers zich betrokken voelen.
- Vertel de successen van de organisatie, binnen de organisatie. Het ophalen en vertellen van verhalen doet mensen over het algemeen veel en leidt tot meer betrokkenheid bij de organisatie. Ja, we willen weten over die klant die op een unieke wijze geholpen werd. We willen weten over die ene collega die net dat extra stapje deed. We willen weten over welke vragen het management zichzelf stelt. We zijn gek op authentieke verhalen, die zo klein zijn dat we ons er iets bij voor kunnen stellen. Story-telling als motor bij verandering.
- Zorg voor passende randvoorwaarden om de organisatie met zichzelf in contact te laten staan. De ene organisatie maakt gebruik van Facebook, de andere heeft een apart intranet. Sommige organisaties doen het via Whatsapp, een mailing of het gedrukte weekkrantje. In welke vorm dan ook, de organisatie dient zichzelf op te kunnen zoeken. En vooral: de wijze waarop het interne communicatiebeleid wordt vorm gegeven, dient passend te zijn voor de personen die ermee moeten werken. Wie is wie? Wie zit waar? Wie is waar mee bezig en waarom doen we dit eigenlijk? Het is een cyclisch, continu proces die het beeld van de organisatie versterkt en laat zien waar teams zoal mee actief zijn.
- Vier je successen. We zijn allemaal gevoelig voor successen en ervaren het als waarderend als anderen ze opmerken. Dit is voor teams niet anders. Wil je dat teams betrokken en bevlogen blijven, zorg er dan ook voor dat de organisatie betrokkenheid naar het team toont. Periodiek stilstaan bij successen van de organisatie, incidentele aandacht voor bijzondere successen op teamniveau en gewoon eens een personeelsfeest; het hoort er allemaal bij. Want we horen namelijk graag ergens bij en de organisatie is daarbij niet anders. Moet je elkaar alleen wel tegenkomen.
Tot zover de meest wezenlijke omstandigheden die wij bij teamprestaties onder de loep nemen. Behoefte aan een traject waarbij cultuur, houding en gedrag centraal staan? Neem contact op >>
