Decennialang zijn we binnen organisaties gewend geraakt om vooral grip te houden op het functioneren medewerkers. Uitlopers van die filosofie zijn zaken als ‘functioneringsgesprek’, ‘planning en control’, ‘sturing’ of ‘lijnverantwoordelijkheid’. We hebben ons daarbij onvoldoende afgevraagd of deze opzet überhaupt wel past bij medewerkers. Honderden onderzoeken bieden al lange tijd uitsluitsel op die vraag: nee, deze aanpak werkt niet. En ondanks dat we weten dat dit niet het geval is, zoeken we vanuit oud denken nog steeds naar sturing als antwoord om betere prestaties af te dwingen. Wat blijkt? Als medewerkers op passende wijze structureel gewaardeerd worden, doen ze meer, zijn ze blijer en levert dat het bedrijf fors meer op. Een overzicht.

De achterstand
Als je jarenlang aan een medewerker vertelt dat hij vooral moet luisteren en dat er een straf volgt als hij/zij dat niet doet, dooft vanzelf iedere vorm van passie en initiatief uit. Als medewerkers niet de kans krijgen om hun mening te geven en als zij niet het idee hebben dat zij gezien worden, doen zij precies genoeg om straf te ontlopen en niet meer dan strikt noodzakelijk is. ‘Compliance’ noemen we dat. We weten dat medewerkers veel meer kunnen dan dat. Uit onderzoek blijkt dat mensen met grote regelmaat vijf (!) keer zo productief zijn als zij wíllen presteren, dan dat zij precies datgene doen wat in de basis van hen verlangd wordt. Er ligt binnen organisaties dus een schat aan onbenutte, verborgen energie aan extra prestaties.

Het verborgen elixer
Wat is dat verborgen drankje, dat mensen veel harder laat lopen? Dat ervoor zorgt dat de cultuur beter wordt, verzuim doet dalen, verloop doet afnemen, meer rendement voor bedrijven oplevert en simpelweg zorgt voor meer zingeving en werkplezier onder medewerkers? Waardering. Of beter gezegd: passende waardering. Bij dat woord waardering hebben onze opdrachtgevers een bepaalde connotatie. Veel leidinggevenden zijn van mening dat zij voldoende waardering geven. De vraag is of die stellingname je als organisatie niet heel veel rendement kost. Onderzoek laat namelijk zien dat 99,4% van mensen binnen organisaties verwachten gewaardeerd te worden voor hun werk, terwijl 12% van mening is dat dit op passende wijze gebeurt.

Een andere stellingname is dat ‘we weten hoe onze mensen gewaardeerd willen worden! Toch?’ Dat weten we nog niet, is dan onze stellingname. Want het is ze nog niet gevraagd. Het is in ieder geval niet méér geld. Bij lange na niet geld. Die bonus voor bankiers aan het einde van het jaar? Die heeft niet geleid tot betere prestaties dan de personen die dat niet kregen, weten we inmiddels. Die vaste salarisstrook iedere maand? Leidt niet tot meer motivatie. Wat ‘passend’ is voor medewerkers, is in the eye of the beholder. Het is maar net wat de medewerker of zijn / haar team passend vindt. Het heeft in ieder geval alles te maken met sociale waardering, weten we. Naast complimenten geven, is dat bijvoorbeeld aandacht hebben voor het werk wat gedaan is, vragen naar de mening van medewerkers, werken aan een gezamenlijk (mede zelf geformuleerd) doel of deelname aan een gezamenlijke activiteit.

Waar leidt waardering toe? Concreet.
De potentie van een werkomgeving die voortdurend en passend waardeert is enorm. Sociaal en commercieel gezien is het investeren op een werkomgeving die waarderend overkomt, zeer lucratief. Als mensen passend gewaardeerd worden, voelen zij zich 5 keer meer waardevol voor het bedrijf, is de kans dat zij bij de organisatie blijven 7 maal hoger en voelen zij 11 maal zoveel  commitment dan binnen een organisatie waar waardering niet als passend wordt ervaren of in het geheel ontbreekt. De prestaties van mensen met commitment naar het bedrijf liggen 57% hoger dan personen die dat niet zo ervaren. Ook het aspect betrokkenheid is gekoppeld aan een werkomgeving die waardeert. Een onderzoek uit 2009 laat zien dat bedrijven met hoge cijfers voor medewerker betrokkenheid, gemiddeld 25% hogere productiviteit laten zien. Naast concrete prestatieverbeteringen, ligt er ook een relatie tussen medewerkers tevredenheid en mond-tot-mond reclame van diezelfde medewerkers. Wat op zijn beurt weer gevolgen heeft voor de beleving van het bedrijf door de samenleving en de instroom van geïnteresseerde sollicitanten.

Gebruik maken van dat verborgen potentieel.
Hoe te starten met een waarderende werkomgeving? Die start hangt in de praktijk met name samen met de houding van het management. Als je vaststelt dat prestaties binnen het bedrijf niet optimaal zijn, dan zeg je daarmee eigenlijk dat de waarderende werkomgeving waar iedereen naar op zoek is, nog niet is ontstaan. Een mooi uitgangspunt, waar een aantal vervolgstappen aan te koppelen zijn:

• Hoe ervaren medewerkers op dit moment hun werkomgeving? Waar hebben zij behoefte aan? Worden zij voldoende gewaardeerd en wat is passend? Dit vraagt om onderzoek waarin eerdere aannames worden getoetst en het verhaal van de medewerker zelf wordt opgehaald. Binnen de trajecten die wij mogen begeleiden is dit stap 1: onderzoek.
• De organisatie in staat stellen om te kúnnen waarderen. Wat is hetgeen je nu precies vraagt van medewerkers? Zonder concretisering, kun je niet vaststellen wanneer iemand het goed doet. Een aanpak waarin hetgeen je het liefst ziet aan prestaties vertalen in concreet handelen, is een belangrijke stap om te kunnen waarderen. Je kunt immers niet iets opmerken dat niet zichtbaar is.
• Zorgen voor een omgeving die passend waardeert. Passend waarderen is een voortdurend en cyclisch proces waarbij de wijze van waardering en de effectiviteit ervan voortdurend onderzocht moet worden. Het opzetten van een ‘prestatie systeem’, waarbij iedereen binnen de organisatie zijn rol blijvend vervult in het creëren van een stimulerende werkomgeving, vormt de kern van de expertise van Expeditie Onderstroom.