Er is veel onderzoek gedaan naar wat een team een goed team maakt. Eenduidig werd het tot op heden echter niet. Resultaten varieerden van een ideale mix van extroverte versus introverte personen om een team te kunnen laten slagen. Een evenwichtige samenstelling in de vorm van persoonlijkheden of dezelfde smaak & hobby’s binnen een team, maar ook andersom: een pleidooi voor diversiteit. Breng mensen samen die graag samenwerken, zo luidde een ander onderzoek, waar er ook een oordeel was dat enige vorm van rivaliteit effectief was binnen een groep. Kortom, een sluitend oordeel over wat nu een goede teamsamenstelling was, bleek niet voorhanden voor Google. Dus zetten zij onderzoek uit met behulp van de tienduizenden medewerkers die zij rijk zijn.

Googles’ Project Aristoteles heeft het over de boeg gegooid van de bestaande cultuur en het gedrag binnen een team, in plaats van de invulling van drijfveren en profielen. Dit bleek binnen dit onderzoek de bepalende factor. Welke normen en tradities maken een goed team, bleek de centrale vraagstelling. Het bleek dat groepsnormen een doorslaggevende rol spelen voor de manier waarop deelname aan een groep ervaren wordt. Onderzoek binnen de teams van Google toonden aan dat de succesvolste teams normen hanteerden die ervoor zorgden dat iedereen zich op zijn plek voelde binnen het team. Wat die normen waren verschilde per team, maar het uitgangspunt is dat er consensus wordt bereikt op basis van cultuur en gedragingen. Het intelligentie niveau van deelnemers binnen het team bleek niet van cruciaal belang te zijn om het team goed te laten functioneren. Teammix op basis van opleidingsniveau blijkt in dat opzicht overschat.

Twee vormen van onderling gedrag bleken bepalend bij het goed samenwerken binnen een team. Allereerst blijken leden van sterke teams ongeveer allemaal even lang aan het woord te zijn. Teamleden onderling houden op een natuurlijke wijze in de gaten of iedereen in gelijke mate zijn zegje kan doen. Dit evenwicht zorgde voor balans, waar een onevenredige verdeling van gesprekstijd ervoor zorgde dat prestaties van teams daalden. De tweede gedraging bleek de mate van aandacht die teamleden onderling voor elkaar hadden op het vlak van sociale sensitiviteit. Was er sprake van intuïtie onderling in het beoordelen of het betreffende teamlid zich wel op zijn of haar gemak voelde en zich durfde te uiten? Dit heeft alles te maken met het rekening houden met non verbale signalen, waaronder oogopslag.

Het functioneren van een team wordt niet bepaald door de randvoorwaarden vooraf, zoals opleidingsniveau, slimme sociale digitale toepassingen of door het bij elkaar plaatsen van mensen met hetzelfde profiel. De gedragingen van individuele teamleden ten opzichte van elkaar zijn alles bepalend. Welke consequenties ervaren de teamleden individueel? Voelen zij zich onderling gewaardeerd, is er aandacht voor hun mening en wordt er respectvol omgesprongen met hun emoties, dan is er een stevige basis voor een effectief team. Wordt het team aangevuld met een leider die coachend werkt, mensen in hun kracht zet, interesse toont en behulpzaam is, dan is het team ook randvoorwaardelijk in staat om tot beter presteren te komen. Ook hier geldt dus dat grote stappen te maken zijn met sociale innovatie.

Het boek ‘Slimmer, sneller, beter’ van Charles Duhigg gaat nader in op de resultaten van dit onderzoek.